لماذا لا يكفي تقييم الموظف مرة واحدة في السنة؟
تقييم الأداء مرة واحدة في نهاية السنة لا يكفي لإدارة الأداء طوال العام. الموظف يحتاج إلى توقعات واضحة، وملاحظات منتظمة، ومتابعة مستمرة تساعده على معرفة ما الذي يعمل جيدًا وما الذي يحتاج إلى تحسين قبل أن تتراكم المشكلات.
الإجابة المختصرة
لماذا لا يكفي تقييم الموظف مرة واحدة في السنة؟
ديسمبر. يجلس المدير مع الموظف بعد عام كامل ويفتح نموذج التقييم ويقول: «أداؤك جيد، لكنك تحتاج إلى تحسين التواصل والالتزام بالمواعيد وجودة التقارير.» يسأل الموظف: «لماذا لم تخبرني بهذا قبل ستة أشهر؟»
هذا السؤال يكشف مشكلة: يتم التعامل مع إدارة الأداء كأنها اجتماع سنوي، بينما الأداء يحدث كل يوم.
تقييم الأداء ليس إدارة الأداء
التقييم يراجع ما حدث في الفترة السابقة، أما إدارة الأداء فتسأل أيضًا: ما المتوقع؟ كيف نعرف أن الموظف يسير في الاتجاه الصحيح؟ ما العقبات؟ ما الدعم؟ ما الملاحظات التي يجب مناقشتها الآن؟ وما الذي يجب تغييره قبل انتهاء الفترة؟
المشكلة الأولى: الموظف لا يعرف معنى «أداء جيد»
«كن أكثر احترافية» أو «حسن جودة العمل» عبارات قابلة لتفسيرات كثيرة. هل المقصود سرعة الرد؟ تقليل الأخطاء؟ تقارير أوضح؟ الالتزام بالمواعيد؟ المبادرة؟ إذا لم يكن المتوقع واضحًا، يصعب تقييمه بعدل.
ابدأ بتوقعات يمكن فهمها
بدل «حسن خدمة العملاء»، حدد الرد خلال الوقت المتفق عليه، تسجيل المشكلة بصورة صحيحة، متابعة الحالات المفتوحة وتقليل الأخطاء. لا يعني ذلك تحويل كل وظيفة إلى أرقام فقط، بل توضيح النتيجة والجودة والمسؤوليات وكيف سيتم تقييمها.
المشكلة الثانية: المدير ينتظر حتى تتراكم المشكلة
يتأخر الموظف مرة ثم مرتين ثم خمس مرات، والمدير لا يتحدث حتى ينفجر بعد أشهر. بالنسبة إلى المدير المشكلة قديمة، أما الموظف فقد يسمع لأول مرة أنها كبيرة.
الملاحظات يجب أن تكون قريبة من الحدث
اتفق على لقاءات قصيرة ومنتظمة حسب طبيعة الدور: أسبوعية أو نصف شهرية أو شهرية. يمكن أن تناقش ما تم إنجازه، الأولويات، العقبات، الدعم والملاحظات دون تحويل كل لقاء إلى تقييم رسمي.
المشكلة الثالثة: التركيز على الأخطاء فقط
إدارة الأداء تحتاج إلى معرفة ما يجب إصلاحه وما يجب تكراره. بدل «شغل كويس»، قل تحديدًا ما السلوك الذي نجح ولماذا تريد تكراره.
المشكلة الرابعة: تقييم الشخصية بدل الأداء
هناك فرق بين «أنت مهمل» و«خلال آخر ثلاثة أسابيع تأخرت ثلاثة تقارير». الأولى حكم على الشخص، والثانية نتيجة يمكن مناقشتها.
مثال عملي
بدل «سارة، أنت غير منظمة»، قل: «التقرير وصل بعد الموعد يومي 5 و12 أغسطس، وهذا جعل فريق المبيعات يبدأ دون الأرقام النهائية. المطلوب وصوله قبل 10 صباح الاثنين. هل توجد عقبة تمنعك؟»
المشكلة الخامسة: استخدام نفس معايير الأداء للجميع
موظف المبيعات والمصمم وخدمة العملاء والمحاسب ومدير المشروع لا يُقيّمون بالطريقة نفسها. السرعة قد تكون أساسية في وظيفة والدقة أهم في أخرى.
اسأل أربعة أسئلة عن كل دور
ما النتائج الأساسية؟ ما المسؤوليات المستمرة؟ ما مستوى الجودة؟ وما السلوكيات أو الكفاءات المهنية الضرورية؟ ثم اختر عددًا محدودًا من المؤشرات المفيدة، لأن كثرة المقاييس لا تعني نظامًا أفضل.
المشكلة السادسة: استخدام الأرقام دون سياق
موظف مبيعات لم يحقق الهدف. قبل الحكم، اسأل هل الهدف واقعي؟ هل حصل على الفرص نفسها؟ هل تغير السوق؟ هل المنتج متوفر؟ هل الفريق كله واجه المشكلة؟ الرقم يبدأ المحادثة ولا ينهيها دائمًا.
النتيجة لا تخبرك دائمًا بالسبب
قد تأتي النتيجة الضعيفة من نقص مهارة أو غموض المطلوب أو نقص الموارد أو مشكلة في العملية أو عبء غير واقعي أو انخفاض الدافع. إذا شخصت السبب خطأ، ستقدم علاجًا خطأ.
التطوير جزء من إدارة الأداء
بدل «يحتاج إلى تطوير»، حدد المهارة والمستوى المطلوب وكيف سيتم تطويرها ومتى وكيف سنعرف أن التحسن حدث. قد يكون الحل تدريبًا أو Coaching أو Shadowing أو مشروعًا تجريبيًا أو متابعة دورية.
اكتب خطة تطوير بسيطة
مثلًا: المهارة تقديم العروض، الوضع الحالي صعوبة في عرض الأرقام أمام العميل، الهدف تقديم العرض بصورة مستقلة، الإجراءات تدريب ومشاهدة عرضين ثم عرض تجريبي، والمراجعة بعد أربعة أسابيع.
ماذا يجب أن يحدث في اجتماع الأداء؟
نظمه حول: ما أهم النتائج؟ ما الذي سار جيدًا؟ أين المشكلة؟ ما الأولويات القادمة؟ ما الدعم المطلوب؟ ثم ناقش الملاحظات والاتفاقات.
اجعل الموظف يتحدث أيضًا
اسأله كيف يقيم أداءه، ما أصعب عقبة، ما الإنجاز المهم، ما الذي يحتاجه منك، وما المهارة التي يريد تطويرها. قد تكتشف مشكلة لا تظهر في التقرير.
المشكلة السابعة: عدم مراجعة الأهداف عندما تتغير الظروف
قد يوضع هدف في يناير ثم تتغير طبيعة العمل في أبريل. إذا تغير السوق أو الفريق أو المسؤوليات أو الأنظمة أو الموارد، قد تحتاج بعض الأهداف وطرق القياس إلى مراجعة معقولة.
المشكلة الثامنة: التقييم يعتمد على الذاكرة
في نهاية السنة، يتذكر المدير الأحداث الحديثة والمشكلات الكبيرة أكثر. لذلك يجب ألا تعتمد إدارة الأداء على الذاكرة وحدها. دوّن الأهداف والملاحظات وخطط التطوير والنتائج والمتابعات والقرارات وفق سياسة المؤسسة والخصوصية والقانون.
ما دور التقييم السنوي إذن؟
يمكن أن يكون مفيدًا لتلخيص النتائج والتقدم والمهارات ونقاط القوة والفجوات والأهداف القادمة. قيمته تكون أكبر عندما يلخص محادثات حدثت خلال السنة، لا عندما يكون أول محادثة حقيقية عن الأداء.
التقييم الجيد يجب ألا يكون مفاجأة
إذا كان هناك تأخير مستمر أو مشكلة جودة أو فجوة مهارة أو تغير واضح في الأداء، يجب مناقشته في الوقت المناسب. إدارة الأداء الجيدة تساعد الموظف على التأثير في النتيجة قبل الوصول إلى التقييم النهائي.
من المشكلة إلى الحل
يمكنك مراجعة كورس Mastering Employee Performance Management – «إتقان إدارة الأداء الوظيفي» على TRAIVIS:
https://traivis.com/ar/courses/mastering-employee-performance-management-atkan-adar-aladaaa-alothyfy
فهم إدارة الأداء لا يقتصر على إعطاء الموظف درجة في نهاية السنة، بل بناء نظام يساعد المدير والموظف على متابعة الأداء والتطوير طوال الفترة.
خطوتك التالية
راجع آخر تقييم أداء. هل ظهرت فيه ملاحظة مهمة لم يسمع عنها الموظف من قبل؟ إذا نعم، فابدأ بإصلاح المتابعة خلال السنة قبل تغيير نموذج التقييم.
اقرأ أيضًا:
ماذا تفعل عندما ينخفض أداء موظف جيد؟
كيف تقدم Feedback للموظف دون تحويلها إلى صدام؟
كيف تضع أهداف أداء واضحة للفريق؟
نبذة عن الكاتب
الدورة مقدمة من د. علي كامل حمود، مدرب تنفيذي معتمد ومستشار أعمال بخبرة تتجاوز 20 عاماً في القيادة والاستشارات عبر الكويت ودول الخليج والأردن ومصر. قاد فرق عمل وصل عدد أفرادها لـ2000 موظف. حاصل على دكتوراه في إدارة الأعمال (DBA) وماجستير إدارة الأعمال (MBA) من جامعة الكويت.
لو حابب تكمل تطوير مهاراتك الإدارية، د. علي حمود عنده كمان دورة أساسيات المحاسبة و المالية لغير الماليين ودورة الدبلوم الشامل في إدارة الوقت على ترايفس.